假设有1个项目 你是项目负责人 (转载)

zszqzzzf
炼狱天使——反者道之动 01月27日 字数 2020

假设有一个项目,你是项目经理,也就是项目负责人,但是你不是很懂专业技术,过去也不是码农骨干。上面交给你的任务是1个月内干完。码农骨干一直都跟你说,1个月没问题。

但是过了1个礼拜后,骨干码农突然对你说,因为某些原因(比如过去评估不足),所以至少还得2个月才可以干完。但是公司高层已经按照1个月完工安排了其他配套的任务。

请问此时,你该怎么办?

有人说,向上汇报啊,可以你只是一个小项目经理,你的上面还有项目总监,然后是工

程总监。于是你向项目总监汇报,寻求帮助,希望将这个风险传达给公司各方。但是项

目总监首先想到的不是不能完成的后果,而是想着如何按期完成。

于是项目总监利用自己的能量,在第二周快结束的时候,请来了公司内部的技术专家。

技术专家听取了码农骨干和项目经理的汇报后,提出了一个解决策略,初步推测可以在

3周内完成。码农骨干表示异议,但是总监说,听技术专家的,而且他会去公司内部申请

项目延期一周,你们好好干,争取再赶一周时间出来。

作为项目经理无可奈何,只好继续努力,去压迫码农骨干。但是码农骨干很清楚,技术

专家说的可能性只是理论上存在,根本不现实,但是因为人微言轻,不被重视,所以只

要按照技术专家的建议去努力。

结果又努力了2周后,证明了技术专家的建议完全行不通,此时项目精力急了,两面不是

人。码农骨干认为项目经理没用尸位素餐,项目总监认为项目经理是个废物,而和工程

总监平级的技术专家此时也不说啥,于是项目总监不好说啥。

但是,此时公司也都知道了,1个月内肯定完不成这个项目,导致公司的计划全部受到影

响。因为就是这个项目的问题,所以责任就是项目经理的责任。于是,全部都来指责项

目经理。作为项目经理的你,委屈不?

那么,这里的问题在哪里呢?

考过PMP的人都知道:

1、 首先,项目经理能力不足,最初没有评估到这里的严重风险,单纯只会依赖码农

骨干和技术专家的说法,毫无自己的风险判断和预案,肯定不是一个称职的项目经理。

2、 该项目经理未获得充分的授权,很多事情(包括决策与汇报)都没有被授权,最

终完全没有充分发挥其应有价值。

3、 最终结论  项目经理背锅,所以人都指责他。

这其实也是国内好多做项目管理的人常见的尴尬局面:自己能力有限,同时又无法得到

充分的授权。

没有获得充分授权的项目

SoftEng 软件工程
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bigbreast
(。x .。) 02月11日

所以不要做项目负责人

midwest
中西部 02月11日
midwest
中西部 02月11日

“码农骨干认为项目经理没用尸位素餐,项目总监认为项目经理是个废物”

哪里说错了,这个项目经理不就是个尸位素餐没用的废物吗。看看,他做了唯一的两件事就是“汇报”和“压迫”,放条狗都会做。

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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: 标 题: 假设有1个项目 你是项目负责人

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zhbzhang
KiwiPaPa 02月11日

首先做错的一点就是,任何项目都要划分节点,一个月这种项目,肯定不是大项目,完全可以做到任务划成四个周,每周完成一部分大功能。然后第一周开始要给出本周详细计划,这周结束要有完成度的总结和demo。每天都要有任务进度跟踪和人力调配的碰头,可以是项目经理跑座位上问。

其次,不要让干活的人做裁判,计划和review需要项目外技术人员评估和参与,当然我知道很多公司防自己人甚过防贼。

最后,项目正式开始前,技术方案要多方论证,要不然技术专家以及各种拿钱不干活的高级技术人员做什么?他们就是给方案背书的。

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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kissenger
kissenger 02月11日

加班

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jimmycmh
Jimmy 02月11日

让听见炮响的人做决策

谁写代码谁负责评估工期,而不是不写代码的“架构师”

至于担心谎报工作量,是另外的用人评估流程

这个项目里,既然选择了他做骨干,就应该相信他

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laiweiting
我心飞行 02月11日

屁话

这个不是项目经理责任还是谁的责任

从头到尾,你就不能完全相信技术人员

因为他们大多数都是这样

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longsword
长剑 02月11日

上线不靠谱,给了错误的工期。

下线不靠谱,给了错误的估计。

专家不靠谱,给了错误的建议。

项目经理不靠谱,把自己陷入这种几乎必死的环境,基本已经输了90%。优秀的项目经理首先能够争取合理的工期,足够的资源。

项目经理找不到背锅的人,又输掉了9%。这是合格的项目经理的应对。

余下的各种应对,其实只是垂死挣扎,争取1%的生机。

如果从软件工程的角度,难道不是应该直接把码农骨干估计的工期直接翻倍吗?

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apparent
张伯伦 02月11日

哈哈

发自「今日水木 on STF-AL00」

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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: 假设有一个项目,你是项目经理,也就是项目负责人,但是你不是很懂专业技术,过去也不是码农骨干。上面交给你的任务是1个月内干完。码农骨干一直都跟你说,1个月没问题。

: 但是过了1个礼拜后,骨干码农突然对你说,因为某些原因(比如过去评估不足),所以至少还得2个月才可以干完。但是公司高层已经按照1个月完工安排了其他配套的任务。

: 请问此时,你该怎么办?

: 有人说,向上汇报啊,可以你只是一个小项目经理,你的上面还有项目总监,然后是工

: 程总监。于是你向项目总监汇报,寻求帮助,希望将这个风险传达给公司各方。但是项

: 目总监首先想到的不是不能完成的后果,而是想着如何按期完成。

: 于是项目总监利用自己的能量,在第二周快结束的时候,请来了公司内部的技术专家。

: 技术专家听取了码农骨干和项目经理的汇报后,提出了一个解决策略,初步推测可以在

: 3周内完成。码农骨干表示异议,但是总监说,听技术专家的,而且他会去公司内部申请

: 项目延期一周,你们好好干,争取再赶一周时间出来。

: 作为项目经理无可奈何,只好继续努力,去压迫码农骨干。但是码农骨干很清楚,技术

: 专家说的可能性只是理论上存在,根本不现实,但是因为人微言轻,不被重视,所以只

: 要按照技术专家的建议去努力。

: 结果又努力了2周后,证明了技术专家的建议完全行不通,此时项目精力急了,两面不是

: 人。码农骨干认为项目经理没用尸位素餐,项目总监认为项目经理是个废物,而和工程

: 总监平级的技术专家此时也不说啥,于是项目总监不好说啥。

: 但是,此时公司也都知道了,1个月内肯定完不成这个项目,导致公司的计划全部受到影

: 响。因为就是这个项目的问题,所以责任就是项目经理的责任。于是,全部都来指责项

: 目经理。作为项目经理的你,委屈不?

: 那么,这里的问题在哪里呢?

: 考过PMP的人都知道:

: 1、 首先,项目经理能力不足,最初没有评估到这里的严重风险,单纯只会依赖码农

: 骨干和技术专家的说法,毫无自己的风险判断和预案,肯定不是一个称职的项目经理。

: 2、 该项目经理未获得充分的授权,很多事情(包括决策与汇报)都没有被授权,最

: 终完全没有充分发挥其应有价值。

: 3、 最终结论 项目经理背锅,所以人都指责他。

: 这其实也是国内好多做项目管理的人常见的尴尬局面:自己能力有限,同时又无法得到

: 充分的授权。

: 没有获得充分授权的项目

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Beijing2O22
北京冬奥会 02月11日

我却觉得没有这么遭。上边把项目交代下来而没有任何进度监控个过程管理全靠项目经理反馈说明要么这个项目无伤大雅,延不延期都影响不大。要么是项目集整个都是这个水平,这个结果估计也是见怪不怪了。哈哈

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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: 标  题: 假设有1个项目 你是项目负责人

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zgcy123456
zgcy123456 02月11日

感觉这说的就是某为,先定个时间,然后就必须做完,什么技术验证,什么工作量评估都不考虑了。

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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: 标  题: 假设有1个项目 你是项目负责人

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zgcy123456
zgcy123456 02月11日

总的来说,这个项目经理有几点待提高。

1 没有将一个月的工作量进行拆分,未和开发骨干对齐版本计划。

2 预先没有对技术方案进行验证,验证和开发同时开始,风险极大。

3 工作量评估,设计方案评审,需求分析澄清动作质量差。

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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: 标  题: 假设有1个项目 你是项目负责人

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hxiuzhou
小h 02月11日

项目经理和总监都是无用岗位,完全没有存在的价值

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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: 标  题: 假设有1个项目 你是项目负责人

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maruko
没文化,真害怕 02月11日

你这负责人有什么用?其他用没有,就负责背锅呗

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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: 标  题: 假设有1个项目 你是项目负责人

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fly2never
逆飞的鱼 02月16日

一个月时间,估计就是从老板提出,到上线. 哪有时间做验证

【 在 zgcy123456 (zgcy123456) 的大作中提到: 】

: 总的来说,这个项目经理有几点待提高。

: 1 没有将一个月的工作量进行拆分,未和开发骨干对齐版本计划。

: 2 预先没有对技术方案进行验证,验证和开发同时开始,风险极大。

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yanxu
HESS 02月16日

我就是像你说的这类项目经理,完全不懂软件,只懂得软件逻辑,整天啥也不干,只是协调,但是我干的也挺好,如果你是这个项目经理那么给你提几个建议

1,我的技术骨干是我招聘的,之前公司加上现在公司一起合作了超过8年了,私人关系也很好,工作是为了什么?工作是为了强调人的社会属性,要找到能共同合作的伙伴,首先请自问你把骨干当做伙伴没有?还是当做老黄牛,自己拿个鞭子抽?骨干会认为你拿个鸡毛当令箭,外行指导内行,跟一线工作者不是统一战线,所以觉得你没能力尸位素餐是很正常的事情。所以第一个建议就是研发团队一定是要自己的,做到自己走哪团队跟到哪就行了

2,这个是还是项目经理协调性不强造成的,另外项目经理要站好队,不要墙头草,到底是站队项目总监还是站队底层员工自己要想好。我是站队底层员工的,经常跟我的领导掰扯进度问题,原则就是没有金刚钻,别揽瓷器活。评估1个月能完成的要2个月工期,给员工留足时间,因为问题在前期是看不到的,如果给我一个月的项目,我要是评估1周能干完我就接,我要是评估一个月有可能完成我就坚决不接,参照墨菲定理。剩下就是跟公司要资源的问题,这样骨干会觉得你为你的兵着想,那么他也会回报你,领导觉得你承诺的能兑现,会觉得你有用。

你描述的情况最大的问题是你承担了你能力意外的事情,而且让你的领导认为你能力满足,既没给你配套相应资源,又没给你足够时间,你又没有第一时间反馈项目风险,造成领导评估结果出错,两头不捞好,所以还是沟通能力太差

【 在 zszqzzzf (炼狱天使——反者道之动) 的大作中提到: 】

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debi
低语的小猪 02月16日

我告诉你这个项目经理应该怎么做:

1.如果这个事情对于骨干开发来说是新东西,那么他一个人的估算是不够的,你需要寻找其他估算来做印证,无论是找其他专家做粗略估算还是自己来简单类比估算。而且你往上报时最好留一点缓冲时间

2.第一周过去发现问题后,你要先跟骨干开发一起来看,现在的问题是什么,是工作量问题还是有技术难点要攻关?如果是工作量问题的话,你权限内的加人,加班能解决多少?有多少需求在这个时间点以前是可以砍的?找你的领导去明确地求助而不是只把问题甩给他。

3.技术专家给方案后,你需要跟技术骨干一起分析这个方案是否可行?不可行的地方在哪里?是否有可变通的地方,是否有可借鉴的地方。当然,这超出了你对自己能力的预期

最后来说,这个项目经理既不懂技术,也不懂项目管理和人员管理,就是个传话筒,这样的废物谁会给他充分授权?

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seablue
deepblue 02月16日

赞,说的非常好。一周能完成的项目预留1个月的时间,给自己留充足的时间。这是软件开发的规律决定的。

【 在 yanxu (HESS) 的大作中提到: 】

: 我就是像你说的这类项目经理,完全不懂软件,只懂得软件逻辑,整天啥也不干,只是协调,但是我干的也挺好,如果你是这个项目经理那么给你提几个建议

: 1,我的技术骨干是我招聘的,之前公司加上现在公司一起合作了超过8年了,私人关系也很好,工作是为了什么?工作是为了强调人的社会属性,要找到能共同合作的伙伴,首先请自问你把骨干当做伙伴没有?还是当做老黄牛,自己拿个鞭子抽?骨干会认为你拿个鸡毛当令箭,外行指导内行,跟一线工作者不是统一战线,所以觉得你没能力尸位素餐是很正常的事情。所以第一个建议就是研发团队一定是要自己的,做到自己走哪团队跟到哪就行了

: 2,这个是还是项目经理协调性不强造成的,另外项目经理要站好队,不要墙头草,到底是站队项目总监还是站队底层员工自己要想好。我是站队底层员工的,经常跟我的领导掰扯进度问题,原则就是没有金刚钻,别揽瓷器活。评估1个月能完成的要2个月工期,给员工留足时间,因为问题在前期是看不到的,如果给我一个月的项目,我要是评估1周能干完我就接,我要是评估一个月有可能完成我就坚决不接,参照墨菲定理。剩下就是跟公司要资源的问题,这样骨干会觉得你为你的兵着想,那么他也会回报你,领导觉得你承诺的能兑现,会觉得你有用。

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legatolegato
legato 02月16日

集体估算 分sprint

【 在 zszqzzzf 的大作中提到: 】

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